Pourquoi utiliser la méthode DISC en milieu professionnel ?

Cette page passe en revue ce que la méthode apporte au travail, domaine par domaine, puis ce qu’elle ne fait pas : une limite aussi utile à connaître que ses bénéfices.

Un langage commun pour décrire les comportements

Le DISC décrit des comportements observables, pas des personnes. Il les range selon quatre tendances :

• D, dominance : aller au résultat, décider vite, relever les défis ;
• I, influence : entraîner, convaincre, créer du lien et de l’enthousiasme ;
• S, stabilité : assurer la continuité, soutenir, avancer à un rythme régulier ;
• C, conformité : chercher l’exactitude, s’appuyer sur les données et la méthode.

Chacun possède les quatre, à des intensités différentes, et les mobilise plus ou moins selon la situation. Le modèle a été décrit en 1928 par le psychologue américain William Moulton Marston ; les questionnaires sont venus plus tard, conçus par d’autres, comme le montrent les origines du DISC de Marston. Pour la définition complète des quatre dimensions et des deux axes qui les organisent, voir ce que recouvre exactement la méthode DISC.

Au travail, l’intérêt du modèle tient moins à sa finesse qu’à sa simplicité : quatre lettres suffisent pour qu’une équipe parle de ses différences sans que la conversation tourne au procès d’intention.

Mieux se connaître : le point de départ

Le premier bénéfice est personnel. Lire son profil aide à repérer ce que l’on fait spontanément, et ce que l’on néglige tout aussi spontanément. Une personne à forte dominante D découvre souvent qu’elle coupe la parole pour gagner du temps ; une personne très C, qu’elle retarde une décision faute d’avoir tous les éléments ; une personne très S, qu’elle accepte une charge de plus plutôt que de dire non ; une personne très I, qu’elle promet plus vite qu’elle ne vérifie.

Rien de tout cela n’est un défaut en soi : ce sont les revers de qualités réelles. Le DISC ne demande pas de changer de caractère, mais de savoir quand son style sert la situation et quand il la dessert, en particulier sous pression, lorsque chacun force le trait.

Mieux communiquer : de la règle d’or à la règle de diamant

Tout le monde connaît la règle d’or : « traite les autres comme tu aimerais être traité ». Elle part d’une bonne intention, mais elle suppose que l’autre fonctionne comme soi. Or un collègue très différent n’a pas besoin de ce qui nous conviendrait. Le DISC invite à appliquer ce que l’on appelle parfois la règle de diamant : « traite les autres comme ils ont besoin d’être traités ».

Concrètement, une même information ne se transmet pas de la même façon à tout le monde. Pour annoncer un retard de livraison :

• à une personne D, on va droit au fait : l’écart, sa cause, la solution proposée, la décision attendue ;
• à une personne I, on garde le ton de l’échange, on montre comment le projet reste sur les rails et on lui laisse la parole ;
• à une personne S, on explique ce qui change pour elle et pour l’équipe, et on lui laisse le temps de s’organiser ;
• à une personne C, on apporte les chiffres, le planning révisé et les hypothèses sur lesquelles il repose.

S’adapter ainsi n’a rien d’une manipulation : le fond du message ne change pas, seule sa forme s’ajuste pour qu’il soit entendu.

Manager chaque collaborateur selon son fonctionnement

Pour un manager, le DISC éclaire des questions quotidiennes : comment déléguer, comment faire un retour, comment conduire une réunion. Un collaborateur à dominante D supporte mal d’être contrôlé de près, mais apprécie un objectif ambitieux et une vraie marge de manœuvre. Un collaborateur à dominante S donne le meilleur de lui-même quand le cadre est clair et que les changements sont annoncés tôt. Le même retour critique, formulé sans détour, stimulera le premier et risque de blesser le second.

La méthode sert aussi pendant l’entretien annuel : parler de comportements (« vous décidez vite, parfois avant d’avoir consulté l’équipe ») est plus utile, et moins blessant, que de parler de personnalité.

Vendre en tenant compte de son interlocuteur

En relation commerciale, la méthode DISC apprend d’abord à écouter avant de convaincre. Le vendeur repère quelques indices (le rythme de parole, l’intérêt pour les chiffres ou pour les personnes, la manière de poser des questions) et ajuste sa présentation. Un acheteur pressé et orienté résultats attend une proposition courte et chiffrée. Un acheteur prudent veut des garanties, des références et du temps pour décider. Un acheteur enthousiaste s’engage volontiers sur une vision, mais il faudra ensuite sécuriser les détails avec lui.

Deux précautions s’imposent : ces indices restent des hypothèses, que l’échange confirme ou non, et l’adaptation ne remplace jamais la compréhension du besoin réel. La mise en œuvre de la méthode dans l’entreprise, équipes commerciales comprises, fait l’objet d’un guide pas à pas.

Renforcer la cohésion d’une équipe

Réunis sur une même carte, les profils d’une équipe révèlent souvent ses forces et ses angles morts collectifs. Une équipe où dominent le D et le I décide et lance vite, mais peut négliger le suivi et la vérification. Une équipe très S et C livre un travail fiable, mais peut tarder à trancher ou à changer de cap. Voir ces tendances noir sur blanc permet de mieux répartir les rôles et de désamorcer des conflits qui n’étaient, au fond, que des malentendus de rythme ou de priorités.

Dans une PME comme dans un grand groupe, cette carte facilite aussi l’arrivée d’un nouveau membre : il comprend plus vite les habitudes de ceux avec qui il travaille, et eux les siennes.

Quel est le meilleur profil DISC ?

Aucun, et c’est sans doute ce qu’il faut retenir en premier. Chaque style apporte quelque chose dont une organisation a besoin : l’élan du D, l’énergie du I, la fiabilité du S, la rigueur du C. Un bon manager peut avoir n’importe quel profil, un bon commercial aussi. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à reconnaître son propre style et celui des autres, puis à s’ajuster quand la situation le demande.

Un profil n’est pas figé pour autant. Il décrit des préférences, pas un destin, et leur expression varie avec le poste, l’expérience et les circonstances.

Ce que la méthode DISC ne fait pas

Parce qu’elle est simple, la méthode DISC est parfois employée au-delà de ce qu’elle permet. Elle ne mesure :

• ni l’intelligence, ni les compétences, ni l’expérience ;
• ni les valeurs, ni la motivation pour un poste ;
• ni l’état psychologique d’une personne : ce n’est pas un outil de diagnostic.

Elle ne prédit pas non plus la façon dont quelqu’un réagira dans une situation précise : elle fournit des hypothèses de travail, à vérifier dans la relation. Enfin, un profil ne suffit pas à décider d’un recrutement ou d’une promotion. Choisir quelqu’un d’après sa « couleur » serait à la fois injuste et peu fiable ; en France, le code du travail exige d’ailleurs que les méthodes d’évaluation des candidats soient pertinentes au regard de la finalité poursuivie, et que le candidat en soit expressément informé à l’avance.

Avant de tirer la moindre conclusion d’un profil, il vaut la peine de savoir jusqu’où la lecture d’un résultat peut aller, et où elle doit s’arrêter.

Par où commencer

La démarche la plus courante tient en trois temps.

1. Remplir un questionnaire. Il est court, ne demande aucune préparation et ne comporte ni bonne ni mauvaise réponse ; son déroulé est présenté sur la page consacrée au questionnaire DISC et à sa passation.
2. Relire son profil avec une personne formée. Le rapport automatique donne une première lecture ; l’échange avec un professionnel permet de la confronter à la réalité du poste et d’éviter les contresens.
3. Mettre en pratique en équipe. C’est là que la méthode produit ses effets : en réunion, en entretien, en rendez-vous client, quand chacun commence à ajuster sa manière de faire.

La méthode DISC n’a rien de magique. Mais en donnant à une équipe des mots simples pour parler de ses différences, elle transforme souvent des agacements en ajustements, ce qui, au travail, n’est pas un mince bénéfice.